制約中國制造業可持續發展的三大瓶頸

　　中國經濟整體的飛速發展為中國企業創造了千載難逢的機遇，管理水平良莠不齊的企業在過去二三十年都能獲得增長，因此企業重技術輕管理現象比較普遍。但發展到現在，中國制造難以突破的背后是中國企業的管理軟肋，尤其表現在對運營管理人才培養的忽視。

　　當2010年中國總體經濟超過日本成為世界第二大經濟體的同時，中國制造業的產值超過了美國制造業產值成為世界第一大制造業主體。數據顯示，去年中國制造業產值高達1.955萬億美元，在全球制造業總產值中所占的比例為19.8%，而美國去年在全球制造業總產值中所占的比例為19.4%。

　　隨著中國在全球制造業中所扮演的角色越來越重要，如何保持中國經濟、中國制造業的可持續發展，中國制造在高速發展的同時面臨各種挑戰與風險。

　　新興市場角色轉變中國制造已形成完整產業鏈

　　伴隨著中國制造業的快速發展，全球化運營已經成為一種必然的趨勢和重要的戰略選擇，尋找適合企業自身發展的全球化戰略和運營模式成為了一個緊迫的議題。如何在全球范圍內進行合理的資源配置和使用，進行設計、采購、制造、銷售以及提供服務，從而實現利潤的最大化？如何在全球化運營中應對各種風險和挑戰？來自世界一百強的霍尼韋爾全球副總裁沈達理（ShaneTedjarati）指出，“我們在考慮中國市場的同時，并不僅僅是因為中國市場相對低廉的成本。”霍尼韋爾幾乎所有的制造以及產品集中在中國，中國制造在很大程度上有其他國家無法比擬的優越性。其具體表現在，中國制造產業的龐大規模，具備了支撐全球化運營的能力。中國制造發展20多年來，已經形成成熟的供應鏈，從設計到測試以及物流配送，全部可以在中國完成。

　　“中國已經轉變為一個戰略性市場，在中國開展業務可以幫助你在行業內建立更好的領導地位。”沈達理指出。霍尼韋爾主要業務為航空、自動化和特種材料、交通系統。其銷售額為360億美元，其中50%的銷售都是來自于美國以外的地區，中國是其海外最大市場。沈達理回憶，“中國之前只是作為一個下訂單的地方，現在我們希望在中國真正地開展業務。”霍尼韋爾已經將17個運營中心布局中國。

　　與此相對的是，霍尼韋爾的策略制定中，有70%的決定在中國做出，服務于中國的客戶，另外30%的決策在全球的范圍內做出。霍尼韋爾在中國進行供應鏈一體化，包括研發、渠道的發展，以及客戶的細分和市場的營銷，以及知識產權、IP一體化的考慮。麥肯錫關于中國制造的一份研究報告中指出，接下來的十年，70%-80%全球的凈增長源自于高增長的地區。2020年的份額，很大程度來自于中國和印度兩國。同時，其他的份額也是來自于一些不同的高成長性的地區，包括中亞、拉美、中東、非洲、東盟等。

　　“考慮到最近西方遇到的困難和障礙，來自中國和印度70%、80%的增長份額趨于保守了。”沈達理指出。來自美國麻省理工學院的DavidSimchi-Levi教授長期研究全球化運營課題，“我們關注到在所有的新興市場有了很大變化。對于企業而言，從全球化的制造戰略轉移到以地區為中心的制造業戰略。對于各個企業的執行官和管理人員而言，不得不面臨復雜的變化環境、不確定性以及動態變化的環境。”

　　“我們不能僅僅在中國設立一個跨國公司的代表處，那是上世紀90年代的概念，我們想成為真正意義上的本國的市場競爭者。”沈達理指出，隨著新興市場的角色轉變，在中國市場上的戰略需要進行調整。進入中國市場，不能將跨國公司作為競爭對手，“我們非常清楚如何和西門子或者通用電氣這些國際巨頭進行競爭。然而我們真正的競爭對手來自中國本土，尤其是那些從100萬銷售收入上漲到200萬營業收入的本地參與者，因為他們了解客戶的購買需求，知道本地的價格敏感點。”

　　創新可以本土化 國際化要防陷阱

　　來自世界500強的寶鋼集團董事長徐樂江表示，寶鋼作為行業內較早做出全球化運營戰略的企業，在上世紀90年代開始了海外營銷體系布局，經過20年的發展和調整，寶鋼基本形成了比較完整的海外營銷網絡體系的布局。

　　然而寶鋼同樣在全球化的過程中遇到各種問題，“我們出口的產品不是非常高附加值，容易造成貿易摩擦、貿易傾銷，這方面的頻率以及數量非常大。”徐樂江指出，在出口貿易的整個物流運輸過程中，二氧化碳的排放在所難免。“二氧化碳減排已經逐漸提到議事日程，作為國際化運營的企業，當二氧化碳納入到全人類共同要減排的對象的時候，企業不得不思考，這樣的運營方式還可持續多久？”

　　然而，隨著中國經濟的高速發展，中國鋼鐵行業大規模國際化時代已經到來。中國的角色逐漸演變為全球鋼鐵投資的輸出大國以及鋼鐵資本的輸入大國。“中國的國際化方向應該是中國鋼鐵業向國外鋼鐵業輸出投資，這里包括鋼鐵用的鐵礦石資源、焦煤，包括新建鋼廠和參與國際鋼鐵業的收購。”徐樂江指出，在過去幾十年里面，日本是全球最大的鋼鐵資本輸出國。

　　徐樂江預測，中國的鋼鐵業調整轉變發展方式一定會促進國際資本到中國來加大投資力度。目前，全球鋼鐵業跨國投資95%以上的項目是合資形式實現，這個趨勢仍然會持續，但是會出現新的變化。“資源類投資以低比例參股為主，但是參股的比例顯著上升。特別是資源行業穩定的高投資回報是鋼廠目前參股比例提高的主要原因。”同樣來自世界500強的三一集團副總裁何真臨指出，對于國際化的理解，三一集團選擇了用國際化的資源提升三一重工的競爭力。

　　“要用我們的優勢資源，到異國他鄉整合他們的資源為我所用，三一的國際化不是源于出口，恰恰相反，是源于供應鏈的進口。我們的重卡來自于奔馳和沃爾沃，我們的柴油機來自于德國的名牌企業。”中國企業在行業的核心技術掌握上仍與國外企業有一定差距，非要走技術原創之路歷史證明并不可行。但中國企業可以選擇本土化的創新思路。“我們對于進口技術并不是簡單的拼裝，而是集成起來，加以我們的創新組合成工程機械的新突破。”何真臨指出。

　　而本土企業在國際化的過程中卻會面臨多種風險，“主要是警惕國際化陷阱。”徐樂江指出，業內預估資源稀缺，資本一窩蜂地投資鐵礦石資源，但成功案例并不多。隨著市場的變化，鐵礦石的供需關系發生了變化，包括那塊資源先天是否具備競爭力，人們會重新評價和認識。

　　“我認為中國企業真正走向國際化，要想好我們為什么國際化，單單為了國際化而國際化一定會失敗的。”徐樂江補充，“國際資本市場應用程度和國際化程度密切相關，中國鋼鐵企業應該抓住國際資本市場的融資，以融資國際化促進產業國際化。這方面我們的經驗還是比較缺乏的，我們也正在努力，對于國際資本市場怎么認識。”根據埃森哲對全球150宗超過5億美元的收購兼并案例進行的分析，其中只有17%的交易創造了明顯的回報，33%創造了少量價值，20%貶損了部分價值，而30%的并購大幅損毀了價值。
　　本土企業在進行全球化的過程中基本的操作手法為抄底以及并購，“三一為了回避文化的沖突，走出了一條自己特色的路，建廠而不是購并。”何真臨指出，日本的管理和西方意識形態的學習比中國扎實得多，為什么購并的成功率也僅有20%？原因就是文化。

　　“我們認為，在購并中最大的陷阱是文化陷阱，”何真臨表示，“我們反其道而行之，用了自主建廠的道路。這可以解決兩個問題。由于你是自主在那里建廠，你從一個文化的客體變成了主體，我在你那里建廠，有我文化的要求，你不符合我不選擇你。”何真臨表示，如果購并一個工廠，它的文化主體是這個企業，你作為購并方是客體，要把主體改造成客體可能性不大

　　不僅缺技術人才 更缺管理人才

　　目前國內企業普遍面臨的問題是核心技術依賴于國外；缺乏全球整合資源和運作的能力；通路體系和服務體系還很薄弱。目前中國的制造業正面臨轉型，急切需要解決的就是技術升級和管理升級的問題。面臨全球化運營，中國的制造業除了缺核心技術人才以外，更缺的是熟悉全球業務的運營管理人才。

　　目前最重要的運營管理挑戰是如何在全球市場運營，例如是否在中國或者印度進行離岸運營；自己擁有生產性資產還是外包出去；如何與國外的企業合作。這些都是很復雜、經常會引起爭議的問題。可見，不僅中國企業，即使是世界發達國家的一些著名企業，也面臨著許多運營管理的挑戰。霍尼韋爾全球副總裁沈達理告訴記者，中國發展非常迅速，1995年前后中國的本地管理層都是華僑和歐美人，但到目前為止，中國大多數管理層由本土的職業經理人擔當要職。

　　“我們希望能夠在霍尼韋爾培養未來的負責人。我們也希望有更多的東方人服務于東方的理念。另外，我們必須參加更多的MBA課程。特別是在新興市場上，我們希望能夠有更多的本地人才，我們鼓勵這些本地人才到我們國外的公司工作，或者到國外進行實習，這樣我們才能在新興市場打造自己的本地團隊。”沈達理表示。中國經濟整體的飛速發展的確為中國企業創造了千載難逢的機遇，管理水平良莠不齊的企業都能獲得增長，企業重技術輕管理現象比較普遍。中國制造難以突破的背后是中國企業的管理軟肋，尤其表現在對運營管理人才培養的忽視。一些中國企業尚沒有充分意識到運營管理人才的重要性。而另一方面，已經意識到人才重要的企業卻沒有這個魄力和耐心培養人才。中國下一代的制造業管理者面臨一個迫切的問題，因為中國不能再依賴廉價的勞動力去發展經濟，中國必須導入更多高技術的和可以提升效率的經濟發展方式。

　　上海交大與美國致力于培養制造業管理人才的麻省理工學院聯手在安泰經濟與管理學院創辦 “中國全球運營領袖”（CLGO）項目，培養優秀的、具有國際視野的中高端人才進入企業制造運營領域。隨著CLGO項目的成長和成熟，安泰學院正在圍繞CLGO項目全力打造一個中國制造和運營管理的交流平臺。通過這次“中國制造業全球運營高峰論壇”的舉辦，搭建一個制造業領袖與政府領導、高校學者對話的平臺。今后，安泰學院還將陸續推出一些有關制造業運營和管理的高端培訓項目。