美國時間7月19日，美國《財富》雜志公布最新一期世界500強榜單，兗礦集團以營業(yè)收入294.74億美元榮登榜單第399名。

    從籍籍無名到行業(yè)第一，從第一方陣到二流水平，再從青萍之末躋身世界500強，改革開放40年來，兗礦集團發(fā)展跌宕起伏。特別是2013年以來，該集團用5年時間超越了自身過去40年的發(fā)展水平。

    數(shù)據(jù)顯示，2014年至2016年，兗礦集團煤炭產(chǎn)量、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額分別比2013年增長35.59%、35.93%和22.43%。2017年，該集團通過收購全球頂級煤炭資源，煤炭產(chǎn)量達1.35億噸，其煤炭產(chǎn)量進入中國前5名、世界前7名，也促成了附屬兗煤澳洲公司成為澳大利亞最大的專營煤炭運營商，實現(xiàn)營業(yè)收入1992億元，利稅總額153億元，年末資產(chǎn)總額2878億元。今年前5個月，該集團煤炭產(chǎn)量6437萬噸，同比增長45%；利潤總額28.11億元，同比增長156%。

    機制之變激增發(fā)展活力

    “過了鐵路西，都是副處級。”這是2013年7月李希勇從山東能源集團調(diào)到兗礦集團任總經(jīng)理時，兗礦集團最形象的寫照。“鐵路西”是指兗礦集團總部所在地。當時，兗礦集團共有礦處級以上領導干部3000多人。

    “兗礦集團需要改革找出路，不改革沒有活路。”李希勇說，“專業(yè)化、扁平化是企業(yè)管理的大方向，必須自我改革、自我完善。”

    隨即，兗礦集團建立了“層級分明、責權對等、運轉高效、充滿活力”的體制機制，依照“總體架構，系統(tǒng)謀劃，分步實施，重點突破”的思路進行改革。

    從2014年3月6日開始，經(jīng)過調(diào)整、競聘等程序，歷時半個月，兗礦集團完成了史上規(guī)模最大的機關機構改革，48個部門減少到28個，867名機關人員縮減至538人，礦處級干部減少四成，更多人員分流至外埠及一線。

    2015年，兗礦集團再次進行了機構改革，集團總部機構、礦處級管理人員、在崗管理人員均減少40%，整合職能部門和產(chǎn)業(yè)相近單位，減少處級機構45個、礦處級管理人員161人，其下屬的專業(yè)公司、礦處級單位機構均減少40%，管理人員減少30%。

    大部室改制達到了“瘦身健體”的目的，2015年底進行的改建國有投資公司則脫胎換骨，使兗礦集團變成真正意義上的市場主體。

    按照《兗礦集團有限公司章程》，兗礦集團改建國有投資公司，設立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨委會。其中，董事會成員9人、監(jiān)事會成員5人、經(jīng)理層8人，黨委常委會最多由7人組成，初步構建起與集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展和資本運營相匹配的組織架構。

    同時，兗礦集團綜合運用股權轉讓、兼并收購、增資擴股等方式，引入員工資本和境內(nèi)外社會資本，做強骨干企業(yè)、搞活中小企業(yè)，探索實施骨干員工持股和管理團隊持股政策，構建員工與企業(yè)緊密相連的“命運共同體”。

    受惠于改制的金通橡膠公司，“混改”前資不抵債，“混改”后利潤實現(xiàn)連年翻番增長，2015年實現(xiàn)702萬元、2016年實現(xiàn)1559萬元、2017年實現(xiàn)3000萬元，2017年員工工資增長13%。

    重管理重塑利益鏈

    李希勇是資深的煤礦人，他精于管理，對煤礦生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)都了如指掌。

    來兗礦集團不久，李希勇便提出煤炭生產(chǎn)系統(tǒng)以“減頭減面減系統(tǒng)，提速提質(zhì)提效益”為主要內(nèi)容的“三減三提”全流程價值再造工程，僅實施3個季度，噸煤銷售成本就同比減少30.8%。隨后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增效7億元，把分散在各煤礦的安裝隊整合成一支專業(yè)安撤隊伍，年增收過億元。

    2013年9月12日，《人民日報》刊登了一篇名為《創(chuàng)新管理破解發(fā)展難題》的報道。該報道介紹了首鋼集團長鋼公司民主評價制度實施第一年，即在消化上半年虧損4.5億元的前提下，當年實現(xiàn)盈利。兗礦集團領導層看到該報道后，決定學習并推行長鋼公司的民主評價制度。

    2014年，兗礦集團共開展了4次集中民主評價，對未通過評價的項目的42名責任人進行了責任追究；實行大宗物資集中采購、競爭性談判，清理了不合格中間供應商5600多個，采購銷售“兩頭見市場”，物資采購價格同比降低15%，節(jié)約資金近18億元；嚴格質(zhì)量、工期、造價、安全“四項控制”，歷史性地實現(xiàn)了新建項目不超工期、不超預算，節(jié)約資金近8億元。此后，兗礦集團每季度都要進行1次民主評價。

    上世紀90年代初，李希勇在新汶礦務局率先實行了內(nèi)部市場化，并取得較好成效。他認為，通過引入市場機制實施內(nèi)部市場化經(jīng)營，有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提升發(fā)展質(zhì)量，增強省管企業(yè)市場競爭力。

    內(nèi)部市場化的核心是“每個崗位和流程都明碼標價”。2014年，兗礦集團東灘礦開始實行內(nèi)部市場化，在噸煤成本同比下降47元、噸煤平均售價下降115元的情況下，實現(xiàn)利潤與2013年持平。

    資本運作延伸產(chǎn)業(yè)鏈

    金融資本運作，是兗礦集團脫穎而出的奧秘之一。

    李希勇認為，按照傳統(tǒng)發(fā)展方式，實體產(chǎn)業(yè)項目從考察、論證、建設、運營到收回投資，至少需要15年，但投資金融資產(chǎn)，3年就是一個周期，等量資金可以創(chuàng)造5倍甚至更大的收益。

    2015年，在香港舉行的兗州煤業(yè)業(yè)績說明會上，李希勇明確表示：力爭在“十三五”末，公司要實現(xiàn)金融資產(chǎn)占總資產(chǎn)30%，金融資產(chǎn)收益額占總收益50%的經(jīng)營目標。

    2016年，兗礦集團以2.6億元參股投資上海中期33.33%股權，以6.7億元收購兗礦集團持有的東華重工100%股權，出資5.5億元參股20.89%海昌碼頭運輸業(yè)務……資本運作涉及金額達200多億元，在煤炭行業(yè)普遍低迷虧損的情況下，兗礦集團在實體產(chǎn)業(yè)的資本運作，延伸了煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，促進了集團實體產(chǎn)業(yè)間的縱向延伸、橫向聯(lián)合、內(nèi)外部的高效融合，為提升經(jīng)濟效益奠定了基礎，跨界金融資本運作，也加快了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本互融互促，跨界融合。

    2017年，兗礦集團加快構建產(chǎn)融財團整體框架，資產(chǎn)管理規(guī)模達到800億元，投資增值40億元。該集團參股臨商銀行、準東鐵路、榆樹灣煤礦等項目都取得實質(zhì)性進展，簽訂200億元債轉股協(xié)議，境外融資、股權融資、債券融資、定向增發(fā)等融資方式靈活高效。

    至此，兗礦集團搭建起一個上海、北京、深圳、青島“四位一體”的金融投資產(chǎn)業(yè)平臺。

    李希勇表示，兗礦集團將繼續(xù)堅持“雙輪驅動”戰(zhàn)略，通過整合發(fā)揮融資租賃、期貨金融、端信基金等資源優(yōu)勢，構建多層次金融投資產(chǎn)業(yè)體系；推動實體產(chǎn)業(yè)與“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、供應鏈有機融合，積極探索與電商企業(yè)合作，不斷提高金融板塊創(chuàng)效力和效益貢獻度，加快培育轉型發(fā)展的新動力。

    增強全球話語權和影響力

    2017年7月27日，兗礦集團子公司兗煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司成立HVO合營公司，雙方分別持股51%、49%。至此，兗煤澳洲擁有了澳大利亞10大煤礦中的3個，成為澳大利亞最大煤炭生產(chǎn)商。

    有媒體評價，兗煤澳洲對力拓集團所屬聯(lián)合煤炭公司的收購堪稱一次教科書式的并購。之所以這么說，在于兗州煤業(yè)對海外資源戰(zhàn)略的執(zhí)著，以及抓住機會擺脫自身經(jīng)營困境所展現(xiàn)出來的決心。靠一次并購，兗州煤業(yè)竟然在澳洲絕地翻身了。

    上世紀90年代初，兗礦集團抓住澳大利亞南田煤礦因自然發(fā)火等原因急于低價出手的機遇，以3200萬澳元拿下海外第一單。2006年9月，該礦恢復生產(chǎn)。2009年，該礦收回全部投資。改名澳思達后，該礦每年生產(chǎn)200萬噸原煤，產(chǎn)生經(jīng)濟效益近1億澳元。

    兗礦集團收購澳思達成為中國企業(yè)標志性事件：中國第一家走出去全資開發(fā)海外煤炭資源的企業(yè)，在澳大利亞歷史上第一個采用綜采放頂煤生產(chǎn)工藝，實現(xiàn)中國煤炭行業(yè)由人才、技術、資金“三輸入”向“三輸出”轉變。

    兗礦集團密切關注澳大利亞優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也把目光瞄向其他國家優(yōu)質(zhì)資源。

    2011年，兗礦集團當機立斷拿下了加拿大85.76億噸的優(yōu)質(zhì)鉀礦資源；2017年，該集團與委內(nèi)瑞拉簽署《關于組建合資公司合理開發(fā)委內(nèi)瑞拉黃金礦業(yè)的路線圖》，全面開發(fā)3個區(qū)塊的黃金礦產(chǎn)資源。

    2016年8月，李希勇去南美考察時，一眼就看中了物產(chǎn)富饒的南美。他說：“在發(fā)達國家里，我們各方面優(yōu)勢不突出，能展現(xiàn)優(yōu)勢的反而是曾經(jīng)輝煌如今陷入經(jīng)濟停滯期的南美、南亞等地區(qū)。如果在南美地區(qū)掙不到錢，就不要去別的地方了。”

    為此，李希勇提出把南美地區(qū)建成兗礦集團戰(zhàn)略新區(qū)的構想。隨即，該集團在委內(nèi)瑞拉、秘魯、厄瓜多爾成立了3個子公司，在厄瓜多爾和哥倫比亞成立了2個合資公司。為配合海外戰(zhàn)略，該集團在上海自貿(mào)區(qū)設立了兗礦海外能源發(fā)展有限公司，并實現(xiàn)了當年設立、當年盈利。

    “進入世界500強，只是一個新的起點。”李希勇說，“兗礦集團在黨的十九大精神指引下，在山東省委、省政府的領導下，將始終聚焦能源戰(zhàn)略和煤炭行業(yè)轉型升級，打造成為具有全球影響力的世界一流煤炭企業(yè)。”